中國電(dian)力建設(she)集團有限公(gong)司董事長(chang)范集湘近日在談到央企“走出去”如何參與國際(ji)競爭時說(shuo)，當前，中央企業“走出去”處于初級階段。只有主(zhu)動與現行國際(ji)規則(ze)對(dui)接(jie)，全面融入國際(ji)，盡最大努力促成自(zi)身的(de)國際(ji)化(hua)，才(cai)可能走得穩、走得好。

　　中國電力建設集(ji)團(tuan)有限公司是國際(ji)經營(ying)(ying)程度相對較高的(de)中央(yang)企業(ye)之一，2011年國際(ji)業(ye)務營(ying)(ying)業(ye)收(shou)入、利潤、新(xin)簽合同、合同存(cun)量分別占到集(ji)團(tuan)總量的(de)28%、58%、34%和55%，目(mu)前在62個(ge)國家有近400個(ge)項目(mu)。

　　范集(ji)(ji)湘說，全球(qiu)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)思(si)維、國際(ji)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)視野，是提升國際(ji)經營管理能力的戰略性(xing)前提。經濟全球(qiu)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)是必然趨(qu)勢，中國央企“走出去”參與(yu)國際(ji)分工與(yu)合作已(yi)成為不可逆轉的歷史潮(chao)流。中央企業(ye)必須要(yao)有(you)全球(qiu)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)戰略思(si)維和國際(ji)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)視野，無論(lun)是戰略安排還(huan)是工作部署(shu)，都需要(yao)強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)國際(ji)意識、創(chuang)新意識，面向兩個(ge)市場、兩種資源(yuan)去考量、謀劃。要(yao)緊密結(jie)合國家戰略，圍繞國資委“一(yi)五(wu)(wu)三”總體(ti)(ti)思(si)路，制定明確的國際(ji)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)經營戰略，加強(qiang)(qiang)集(ji)(ji)團一(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)管控，強(qiang)(qiang)力推(tui)進實施(shi)。要(yao)堅(jian)持質量效益(yi)，把控重大風(feng)險，致力做強(qiang)(qiang)做優(you)，敢于與(yu)國際(ji)先進爭鋒，勇(yong)于爭創(chuang)世界(jie)一(yi)流。戰略定位與(yu)戰略引領十分關鍵(jian)，中國電(dian)建集(ji)(ji)團所屬水電(dian)股份公司“十一(yi)五(wu)(wu)”期間堅(jian)定不移地集(ji)(ji)團一(yi)體(ti)(ti)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)實施(shi)國際(ji)業(ye)務優(you)先發(fa)展戰略，實踐證明是有(you)效的。

　　就現(xian)階段建筑類中央企業提升(sheng)國際(ji)經營管理能(neng)力而言，范(fan)集湘有幾(ji)點建議。

　　第一(yi)(yi)，著(zhu)力國(guo)際(ji)(ji)(ji)化人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)優先(xian)培養使用，是提升國(guo)際(ji)(ji)(ji)經營管(guan)理(li)能力的(de)(de)(de)必(bi)要(yao)(yao)條(tiao)件。國(guo)際(ji)(ji)(ji)經營的(de)(de)(de)復雜性、挑戰性、不確定性遠遠高于(yu)(yu)國(guo)內同類項(xiang)目，一(yi)(yi)定要(yao)(yao)配(pei)(pei)置最強(qiang)的(de)(de)(de)“部隊(dui)(dui)(dui)”去打最難的(de)(de)(de)仗。在(zai)領(ling)導力量(liang)、人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)資源、激勵(li)政策(ce)、考核獎懲(cheng)上都要(yao)(yao)適(shi)應國(guo)際(ji)(ji)(ji)經營特性，優先(xian)配(pei)(pei)置，優先(xian)創新，優先(xian)變革。同時要(yao)(yao)敢于(yu)(yu)打破(po)常規(gui)，探索“一(yi)(yi)司兩(liang)制”、“一(yi)(yi)企兩(liang)制”的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)配(pei)(pei)置模式，構建能夠有效吸引(yin)國(guo)際(ji)(ji)(ji)高端(duan)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)、緊(jin)缺人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)政策(ce)高地(di)，匯聚全(quan)球人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)為我所用，從局部國(guo)際(ji)(ji)(ji)化向全(quan)面(mian)國(guo)際(ji)(ji)(ji)化拓展(zhan)，以(yi)最快速度彌(mi)補短(duan)板，避免重復交不必(bi)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)學費。現(xian)階(jie)段建筑類中央企業國(guo)際(ji)(ji)(ji)經營的(de)(de)(de)“五支(zhi)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)”，即(ji)：國(guo)際(ji)(ji)(ji)化的(de)(de)(de)職業經理(li)人(ren)(ren)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)、專(zhuan)業總工(gong)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)、部門經理(li)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)、專(zhuan)業主管(guan)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)、高技能人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)隊(dui)(dui)(dui)伍(wu)(wu)系(xi)統性短(duan)缺，是嚴(yan)重制約國(guo)際(ji)(ji)(ji)經營管(guan)理(li)能力的(de)(de)(de)短(duan)板，是引(yin)發諸多問題的(de)(de)(de)瓶頸，必(bi)須優先(xian)加(jia)以(yi)解決。

　　第(di)二，主動適(shi)(shi)應(ying)，系(xi)統對接，是(shi)提(ti)升國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)經營管理能(neng)力的(de)重要(yao)抓手。當(dang)前，建(jian)筑類中(zhong)央企(qi)業(ye)仍處(chu)在“走(zou)出(chu)去”的(de)初級階(jie)段。這一階(jie)段的(de)海(hai)外市(shi)場，遵(zun)循的(de)是(shi)西(xi)方國(guo)(guo)(guo)家長(chang)期主導下的(de)慣例和規則，對我(wo)們后入(ru)者來講，沒有對錯之(zhi)分，只有適(shi)(shi)應(ying)與否的(de)問題。不少企(qi)業(ye)以(yi)國(guo)(guo)(guo)內固有的(de)思(si)維(wei)、習慣、標準開展國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)業(ye)務，碰壁(bi)、交(jiao)學費(fei)是(shi)必(bi)然的(de)。中(zhong)國(guo)(guo)(guo)電建(jian)集團的(de)實(shi)踐證明，在這一階(jie)段，我(wo)們首先(xian)要(yao)主動改變自己，“削足適(shi)(shi)履”式地(di)與現行國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)規則對接，全(quan)面融入(ru)國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)，盡最大努力促成自身(shen)的(de)國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)化，才可(ke)能(neng)走(zou)得穩、走(zou)得好(hao)。待自身(shen)國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)化達到(dao)一定程度后，我(wo)們要(yao)堅定信心，堅韌(ren)不拔，兼容并蓄，將國(guo)(guo)(guo)內先(xian)進(jin)的(de)理念、標準推向(xiang)國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)，占領行業(ye)制高點，爭奪(duo)主動權(quan)，最終實(shi)現國(guo)(guo)(guo)際(ji)(ji)(ji)經營部(bu)分“中(zhong)國(guo)(guo)(guo)化”。

　　第三，“標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)、規(gui)范化(hua)(hua)、程(cheng)序化(hua)(hua)、專業化(hua)(hua)”，是提升(sheng)國際(ji)經(jing)營(ying)管(guan)理能力的(de)(de)(de)突破口。與國際(ji)同行(xing)相比，建筑類中(zhong)(zhong)央企業在管(guan)理上最大(da)的(de)(de)(de)短板就在這“四化(hua)(hua)”上，也是經(jing)過(guo)努力能夠較(jiao)快(kuai)取(qu)得管(guan)理提升(sheng)實(shi)效(xiao)的(de)(de)(de)突破口。其中(zhong)(zhong)標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)是其他“三化(hua)(hua)”的(de)(de)(de)基礎(chu)，簡單地講，就是把國際(ji)標(biao)準(zhun)(zhun)及國際(ji)經(jing)營(ying)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)成功做法(fa)和經(jing)驗(yan)提煉為(wei)管(guan)理標(biao)準(zhun)(zhun)，并在較(jiao)大(da)范圍(wei)內推行(xing)，從而達到常態管(guan)理行(xing)為(wei)標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)、管(guan)理過(guo)程(cheng)程(cheng)序化(hua)(hua)、模糊(hu)問題具體化(hua)(hua)、成功方法(fa)集成化(hua)(hua)、失敗教訓不重復的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，實(shi)現最佳效(xiao)益目標(biao)。

　　第四(si)，創新體制(zhi)機制(zhi)，升級商(shang)業(ye)(ye)模式，是提(ti)升國(guo)(guo)際經(jing)(jing)營(ying)管(guan)理(li)能力(li)的(de)(de)助推器。一(yi)是推行(xing)“大(da)集團(tuan)、大(da)國(guo)(guo)際、大(da)品牌、一(yi)體化”的(de)(de)運(yun)(yun)營(ying)模式。如(ru)“四(si)位(wei)一(yi)體化”的(de)(de)模式，即：“集團(tuan)公司(si)+海外事業(ye)(ye)部(bu)/經(jing)(jing)營(ying)平臺公司(si)/區(qu)域總部(bu)+各子(zi)公司(si)+項目(mu)部(bu)”上(shang)下聯動，形成目(mu)標(biao)一(yi)致、分工清晰、職責明確、高(gao)效協(xie)同(tong)的(de)(de)共(gong)同(tong)體，以達到聚(ju)集團(tuan)之力(li)參與國(guo)(guo)際競爭、提(ti)高(gao)資(zi)源(yuan)(yuan)運(yun)(yun)營(ying)效率(lv)、提(ti)升抗御重大(da)風險(xian)能力(li)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。二是加(jia)大(da)與互補(bu)性(xing)強(qiang)、合(he)作空間大(da)的(de)(de)中(zhong)央(yang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)、金(jin)融機構(gou)、國(guo)(guo)際知名企(qi)(qi)業(ye)(ye)、所在國(guo)(guo)當(dang)地(di)(di)(di)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)合(he)作力(li)度，整合(he)資(zi)源(yuan)(yuan)，經(jing)(jing)營(ying)優(you)勢，相互促進，共(gong)同(tong)發展。三是向產(chan)業(ye)(ye)鏈中(zhong)高(gao)端環節(jie)、高(gao)附(fu)加(jia)值服(fu)務(wu)升級。四(si)是強(qiang)化區(qu)域總部(bu)建設(she)，管(guan)理(li)重心下移，日常業(ye)(ye)務(wu)前移，經(jing)(jing)營(ying)決(jue)策和(he)重大(da)風險(xian)控制(zhi)上(shang)移，積極穩健地(di)(di)(di)推進國(guo)(guo)際經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)本土(tu)化，成為當(dang)地(di)(di)(di)國(guo)(guo)不可或缺的(de)(de)重要建設(she)力(li)量。　　（本文章摘(zhai)自(zi)：中(zhong)國(guo)(guo)新聞網）